Per Lean Six Sigma intendiamo il mix di due metodologie manageriali estremamente performanti e di utilissima applicazione anche nel campo della Logistica. L’obiettivo globale del metodo combinato è l’eliminazione di otto tipi di sprechi (muda) ed un’accresciuta capacità di performance grazie alla codifica dei processi ed il contenimento della loro variabilità. Alla base di tutto rimane sempre la centralità del Cliente e la Sua percezione del Servizio reso.
Al fine di comprendere meglio le loro peculiarità, in questo articolo, analizzerò le due tecniche separatamente. Mi riservo di presentare ulteriori approfondimenti negli articoli che verranno pubblicati successivamente.
Metodo Lean
Il Metodo Lean si propone di individuare ed eliminare gli sprechi per ottenere massima velocità e flessibilità dai processi di business al fine di poter fornire ciò che è necessario, quando è necessario e nella corretta quantità al cliente che effettua la richiesta di un prodotto/ servizio.
Una volta individuate le ormai famigerate 7 R della catena della fornitura (right Product, right Customer right Quantity, right Condition right Place right Time, right Price), si tratta di operare affinché niente di superfluo e dispersivo possa essere eseguito nei processi interni alla catena logistica.
Spreco significa infatti una spesa di risorse ( tempo, materiali, ore uomo e produttività, trasporti, ore di utilizzo di macchinari per la movimentazione, ecc) per le quali il cliente non è disposto a pagare in quanto, attraverso il loro utilizzo non viene aggiunto valore al servizio erogato. Eliminando lo spreco, non solo si abbattono i costi di erogazione dei servizi, ma si garantisce valore ulteriore al servizio stesso per la massimizzazione della Soddisfazione del Cliente.
La filosofia Lean classifica gli sprechi in otto macro classi. Gli sprechi più frequenti nelle attività logistiche però sono riconducibili a 4 classi:
- Sprechi nei trasporti; trasporti non necessari di materiale o duplicati per errori commessi a monte);
- Sprechi nella gestione delle scorte di materiali; troppi prodotti stoccati per troppo tempo e suscettibili ad un’incidenza di costo scorta sempre crescente. Consideriamo che per ogni 1000 € di overstock in magazzino, l’azienda sostiene, mediamente 200€ di costo scorta ulteriore che, in buona sostanza, avrebbe potuto evitare.
- Sprechi nelle attese; si tratta degli ordini che non arrivano nei tempi concordati ai clienti ma anche le attese degli operatori nello svolgimento delle operazioni. Si pensi a quanto sia impattante, nelle operazioni di picking, l’attesa delle merci a causa di missioni di rimpiazzo da scorta che non avvengono nei tempi giusti.
- Sprechi nelle movimentazioni; movimenti di persone e/o macchinari che non aggiungono valore al prodotto/ servizio;.
Al fine di minimizzare tali sprechi è fondamentale applicare una procedura assodata che prevede 5 step; di essi, come è immaginabile, il primo è fondamentale:
Comprendere e definire il reale valore del servizio logistico richiesto e atteso dal cliente. Centrare l’obbiettivo insomma solo dopo che l’obbiettivo è chiaro. Le eventuali over performances non danno ulteriore valore e sono, in genere, controproducenti. L’esempio classico arriva dalla fase delle consegne degli ordini presso i clienti: un eventuale anticipo dell’orario di consegna (spesso investendo risorse per poterlo fare) non equivale a generare valore agli occhi del cliente ma, alcune volte, determina uno spreco non ripagato. Gli altri 4 step sono, rispettivamente:
- Value Stream: la mappatura del flusso del valore atteso dal cliente nel tempo;
- Flow: impostare l’organizzazione secondo un flusso continuo e senza ritardi e interruzioni,
- Pull: programmare i servizi logistici in base alle reali richieste del cliente
- Perfection: passare da un approccio reattivo ad uno proattivo così da determinare un processo di miglioramento continuo delle performance (stando sempre attenti alle aspettative del cliente e al controllo di altri sprechi che possono emergere).
Nella comprensione degli sprechi, una rappresentazione molto utile è quella del diagramma a spaghetti. Esso ci permette di rappresentare ( in un layout di magazzino per esempio) tutti i monvimenti / spostamenti degli operatori che eseguono le attività sotto monitoraggio.
Se lo stesso diagramma viene realizzato prima e dopo l’intervento migliorativo si noterà, in maniera macroscopica, come si riducano le traiettorie confusionarie di spostamento.
Metodo Six Sigma
Il metodo Six Sigma garantisce l’ottimizzazione dei processi grazie alla riduzione della loro variabilità (e conseguentemente della loro imprevedibilità). Il metodo è strutturato secondo 5 fasi chiamate DEMAIC:
Define – Mesure – Analyze – Improve – Control.
Ancora una volta è fondamentale partire dalla mappatura dei processi secondo la loro reale esecuzione; è necessario distinguere le parti del processo che sono a valore aggiunto da quelle che non lo sono; bisogna fare emergere le criticità ed i punti deboli del processo, il suo ambito e quindi gli spazi di manovra che potrebbero esserci per correggerlo. Sempre in questa fase si deve procedere con la stima dei benefici economici potenzialmente ottenibili dai miglioramenti che potranno essere applicati ai processi in analisi. L’approccio alla fase “define” deve essere Top Down: si parte dal macroprocesso per scendere poi ad un’analisi sempre più dettagliata dove distinguere le attività a valore aggiunto (VA), attività a Non valore aggiunto (NVA) e, infine, attività a valore aggiunto per il Business (BVA); queste ultime non aggiungono valore al servizio offerto ma sono tuttavia necessarie da un punto di vista operativo per il corretto svolgimento del business.
Nella fase di analisi si mira a trovare le correlazioni fra le variabili che determinano la non standardizzazione di alcune fasi del processo, trovare poi i legami causa – effetto, focalizzare il problema sulle cause anziché sui sintomi ed analizzare finalmente le differenze statisticamente più significative fra le variabili che possono influenzare la risposta del sistema e gli esiti finali nell’esecuzione delle attività.
Così come per il metodo Lean erano negativi gli sprechi, nel metodo six Sigma sono le imprevedibilità non codificabili che devono essere comprese ed eliminate perchè inefficaci.
Fatta una corretta analisi si può passare alla fase “improve” che rappresenta il promo vero processo di ottimizzazione del progetto Six Sigma; in questa fase si arriva a ottimizzare il processo, cioè conoscere le leve su cui poter agire per migliorare la risposta e l’affidabilità del processo stesso. Le azioni o gli interventi correttivi saranno guidati da una garanzia statistica di successo del cambiamento.
Perché integrare le due metodologie?
- La Lean non è in grado di tenere sotto controllo statistico un processo .
- Il Six Sigma non è in grado di dare quella spinta ai processi in termini di velocità e flessibilità.
Unendo ora i due metodi possiamo sostenere che, nell’analisi della bontà ed efficacia delle attività che vengono svolte ( da sempre alla stessa maniera!), è fondamentale evidenziare ed eliminare gli sprechi, evidenziare e mantenere sotto controllo la variabilità dei risultati ottenuti durante l’esecuzione delle attività.
di Massimiliano Manca del 05 febbraio 2019